In de rubriek Mens, Bedrijf & Visie portretteert de redactie van Lunchroom vooraanstaande personen in en rondom de horecabranche. De coronacrisis dendert als een donderwolk door de sector. In deze rubriek zetten we de mens, de visie en het bedrijf centraal.
In deze aflevering een gesprek met Wouter Staal, de oprichter en eigenaar van het succesvolle Yoghurt Barn, dat inmiddels dertien vestigingen telt.
MENS
Hoe is je carrière tot stand gekomen?
“Het idee om Yoghurt Barn te starten ontstond op vakantie, toen mijn vrouw en ik door Andalusië reisden. In Sevilla, maar ook in kleinere plaatsen, zagen we barretjes waar je frozen yoghurt kon kopen. We waren gelijk enthousiast, want het was duidelijk anders dan het welbekende Italiaanse ijs en veel gezonder ook. Bovendien was het in Nederland nog onbekend. Op dat moment werkte ik nog bij Philips, waar ik trouwens een geweldige baan had waarbij ik volop kon ondernemen en veel vrijheden had. Ik was dus duidelijk niet op zoek naar iets anders, maar het gebeurde gewoon. Het was een kans die we niet wilden laten liggen.”
Wat betekent de horeca voor jou?
“Ik zie de horeca als een dynamische branche, waar je concept heel goed moet kloppen om succesvol te zijn. Het succes van Yoghurt Barn rust op verschillende pijlers, die wel wat verschillen van veel andere horecaketens. Ten eerste moet je aanbod lekkerder zijn dan thuis, dat geldt voor de gehele horeca, maar het moet ook gezellig zijn en voelen als thuis. Dat laatste zie je ook in bijna alle horeca terug. Wij besteden wel meer aandacht aan gezondheid en aan duurzaamheid, zodat gasten zich goed voelen, voor zichzelf en de mensen om hen heen. Dat zijn onze bijzondere kenmerken en daarmee onderscheiden we ons sterk.”
Hoe vaak bezoek je zelf de horeca?
“Eerlijk gezegd bezoek ik de horeca niet vaak. Wij komen ook helemaal niet uit de horeca en hadden voordat we dit avontuur aangingen helemaal geen horeca-ervaring. Eigenlijk haal ik mijn inspiratie niet uit de horeca, maar eerder uit de retail of uit verhalen over gelouterde ondernemers.”
Hoe zou je je leiderschap definiëren?
“Ik verzamel mensen om mij heen die kwaliteiten hebben die ik zelf niet bezit. Zij krijgen een hoge mate van verantwoordelijkheid en vrijheid, waarbij ik natuurlijk wel de details bewaak en doorvraag wanneer ik ze ontmoet. Binnen de horeca moeten alle details kloppen, want je ontvangt dagelijks honderden gasten die een paar euro uitgeven. Omdat de marges zo dun zijn, liggen succes en falen heel dicht bij elkaar. Voor het operationele deel hebben we daarom hele goede horecamensen in dienst, terwijl ik zelf wil inspireren en verder bouwen aan een groot merk. Een merk dat breder is dan de horeca, dus we voeren op dit moment intensieve gesprekken met onder andere supermarkten en grote foodservice partners. Deze zomer gaat dat allemaal gebeuren, dus Yoghurt Barn wordt daarmee nog bekender en groter, waardoor we een grotere impact kunnen hebben op de klimaatfilosofie.”
BEDRIJF
Hoeveel mensen werken er binnen je bedrijf?
“Voor corona waren dat er 240. Het is natuurlijk een gekke tijd, want van de dertien zaken zijn er nu vier helemaal gesloten. Dat zijn Barns die op locaties zitten die je normaal als ‘high traffic’ zou bestempelen, maar nu uitgestorven zijn. Het zal nog wel even duren voordat die weer openen. En dan hebben we het niet over enkele maanden, maar nog langer, want deze zaken vind je op treinstations en op Schiphol. Ik verwacht daar dit jaar nog niks van, zeker niet op Schiphol. Enfin, door de uitbraak van het coronavirus hebben we afgeschaald en zitten we nu op 170 medewerkers. Op dit moment zijn we alweer aan het opschalen en klimmen we richting de 220 ‘Barnista’s’. Natuurlijk, ze kunnen niet alle uren maken, maar we zijn dan wel klaar voor het moment dat we weer open mogen. Door de nieuwe YB Academy kunnen we ook iedereen perfect inwerken en kennis laten maken met het bedrijf en onze cultuur.”
Kun je meer vertellen over de omzet van Yoghurt Barn?
“Qua omzetten zijn we ook afhankelijk van het weer. Op dit moment zitten we op een derde van de normale omzet, maar dat is zeker lager geweest. Zaak is nu om gemotiveerd te blijven; dat geldt niet alleen voor je personeel, maar ook voor je ‘fans’. Je probeert je managers toch extra taken te geven waar ze energie uit kunnen halen, want de teams zijn nu eigenlijk te klein om nog wat te managen te hebben. Wanneer een manager goed is met Photoshop, dan kan hij of zij daarmee wat extra’s voor het bedrijf doen. Iemand die goed is in Engels, kan teksten vertalen. Tijdens de lockdown hebben we bijvoorbeeld ook puzzelboekjes gestuurd naar de vestigingen, zodat ze wat leuks te doen zouden hebben als ze echt niets anders omhanden zouden hebben.”
Zijn er reorganisatierondes geweest?
“Natuurlijk vertrekken er mensen, maar dat is van alle tijden. Wanneer je iemand aanneemt die psychologie heeft gestudeerd, dan weet je dat die na een jaar of twee vertrekt en een ‘echte baan’ vindt. Gelukkig hebben we een goede pool met assistent-managers die het over kunnen nemen. Vanwege corona hebben we enkele aflopende contracten helaas niet kunnen verlengen, wat jammer is, maar we komen er wel weer bovenop en schalen alweer op.”
Waar zit je grootste pijn?
“Dat ik werknemers op pauze’ heb moeten zetten. Het is gewoon zuur dat onze mensen niet kunnen doen wat ze leuk vinden. Gelukkig hebben we de tijd goed gebruikt en hebben de werknemers trainingen gevolgd en hebben we pubquizzen gedaan met zijn allen. Dat zijn, net als het puzzelboekje, gestes die gewaardeerd worden. Het gaat niet om geld, maar om tijd, liefde en moeite. Werkgevers die hun personeel niet de erkenning en ondersteuning hebben gegeven in deze zware tijd, zullen goede mensen zien vertrekken. Niet alleen ondernemers hebben het zwaar, maar ook het personeel, ook vanwege de sluiting van de scholen en dergelijke. We hebben deze periode gelukkig ook in positieve zin kunnen benutten, want er zijn projecten naar voren gehaald, processen geoptimaliseerd en nieuwe initiatieven ontplooid.”
VISIE
Hoe kijk je naar de toekomst van het bedrijf en de horeca?
“De horeca heeft het zwaar. De marges zijn flinterdun en we moeten straks ook nog alle belastingen terugbetalen. Zelf lig ik niet wakker van de belasting, ik geloof dat dat allemaal wel goed zal komen. Alhoewel ik geen zin heb om drie jaar lang terug te betalen, dus ik ben wel benieuwd wat de politiek daarover besluit. Er is zoveel onzeker, er is heel veel op pauze gezet binnen onze branche. Maar ja, alles heeft een reden en met enthousiasme kun je veel sturen. Intern doe ik dat door in een ‘Teams call’ eerlijk en realistisch te communiceren wat er aan de hand is op bedrijfstechnisch vlak. Die eerlijkheid en openheid zorgt voor draagvlak binnen de organisatie. Tegelijkertijd is het ook een kans om het te hebben over perspectief, want perspectief is er zeker.”
Welke blijvende veranderingen laat deze crisis achter?
“De anderhalve meter wil iedereen wel een keer loslaten, maar ik denk dat we nog wel een tijd met mondkapjes op lopen. Binnen de horeca mogen deze dan af als je eenmaal zit. Een andere verandering is het online bestellen. In april hebben we ons online bestelplatform versneld uitgerold, waarbij we zien dat de helft via onze eigen kanalen bestelt en de andere helft via de bekende bestelplatforms. We hebben dus leren optimaliseren en geleerd dat er in de omzetmix een en ander gaat veranderen. Thuiswerk zal blijven en groeien, waardoor veel mensen online een bestelling plaatsen die ze dan in de pauze komen afhalen. Dat nieuwe omzetdeel blijft deels hangen. Daarnaast hebben we er nieuwe fans bijgekregen; mensen die ons hiervoor niet kenden.”
Hoe ziet de horeca er in 2022 uit?
“Van dit jaar kunnen we het eerste kwartaal wegstrepen. Als we het jaar eindigen op 75 procent van de gebruikelijke omzet, dan mogen we blij zijn. Zelf verwacht ik op de korte termijn dat de eerste mogelijkheid om de terrassen te openen na Pasen zal zijn. Tijdens het paasweekeinde ga je toch geen risico nemen? Hopelijk gaan we daarna, ik denk in mei, terug naar maximaal dertig personen binnen, met anderhalve meter afstand, en de terrassen open. De horeca kan zich verheugen op een zomer die op honderd procent van de omzet zit ten opzichte van de vorige zomer, die ook al heel goed was. In 2022 is alles dus weer normaal, hopelijk zelfs beter dan in 2019.”
Hoe zien andere horecaondernemers de toekomst tegemoet?
“Ik spreek heel veel ketenondernemers. Zij staan er hetzelfde in als ik. Ik ben al vaker geïnterviewd de laatste tijd en veel journalisten vinden mij te positief, zij denken dat de horeca dood is, maar dat is echt niet zo. Om mij heen zie ik weinig faillissementen en iedereen is op zijn eigen manier aan het bouwen aan een toekomstbestendige horecaonderneming. Er wordt op alle fronten geïnnoveerd en veel dingen worden straks structureel anders gedaan. Wij zien bijvoorbeeld kansen voor groei in andere kanalen, buiten de horeca om, maar ook in internationalisatie en nieuwe businessmodellen, zoals de retail. Als er één ding is dat deze crisis ons heeft opgeleverd, dan is het de ruimte om nu te doen wat we ooit hadden willen doen.”
