JanBas van Aalderen: “Het is cruciaal om een koers te bepalen voor je zaak”

Groots ondernemen. Alhoewel de meeste uitbaters hun energie kwijt zijn aan één zaak, hebben anderen een heel plein in hun bezit. Wat is hun aanpak? Wij stellen elf vragen aan grootse horecaondernemers. Deze week: JanBas van Aalderen (52) had vier horecazaken in Groningen op zijn naam staan, waarvan hij er drie heeft verkocht. Niettemin zit Van Aalderen niet stil: hij startte zijn cateringbedrijf en als landelijk bestuurslid bij KHN zet hij zich actief in voor het verminderen van de regeldruk in de horeca.

1.    Hoe staan jouw zaken ervoor?  

“Op dit moment verloopt alles soepel. Mijn aandacht gaat voornamelijk uit naar Museum Café Het Pomphuis: een seizoensgebonden zaak in een klein pand. Op de begane grond bevindt zich een levendige bar-restaurant, waar gasten aan bartafels van een hoogwaardige lunch of diner kunnen genieten. In de zomer kunnen gasten terecht op het ruime terras en we kijken uit naar het moment dat het buiten vol zit. Op de eerste verdieping runnen we een casual restaurant met een à la carte menu.

Na twaalf jaar, waarvan veel mooie, een aantal moeilijke coronajaren en tot slot een succesvol jaar, heb ik Bistro Bommen Berend op 1 december 2023 verkocht aan de bedrijfsleider en een medewerker. Tot nu toe hebben ze twee goede maanden achter de rug; ondanks de constante uitdagingen met marges is de omzet goed. Dat geldt ook voor Museum Café Het Pomphuis; op dit moment mijn enige horecazaak. Ik blijf de nieuwe eigenaren van Bommen Berend de komende vijf maanden ondersteunen met de boekhouding. Ze hebben de zaak overgenomen door een deel van de bank te lenen en een deel eigen vermogen te gebruiken. Ik heb een deel van de aandelen behouden. Op deze manier blijf ik financieel betrokken bij de zaak.”

2.    Waarom werd je actief voor KHN?

“In 1997 nam ik diner-café Soestdijk over. Tijdens mijn studie, waarmee ik het erg druk had, ontdekte ik mijn passie voor de horeca. Toen de kans zich voordeed om de zaak over te nemen, greep ik die met beide handen aan. Al snel stuitte ik op gemeenteregels waar ik het niet mee eens was. In mijn strijd daartegen kwam ik in contact met de regiomanager van KHN en vrijwel direct na de start van mijn ondernemersavontuur vroeg de vereniging of ik me wilde aansluiten bij het bestuur.

De politiek lijkt te denken dat volle horecabedrijven automatisch een goudmijn zijn. Ze willen extra regels en belastingen invoeren, die natuurlijk onze marges onder druk zetten. Mijn boodschap aan de politiek is helder: ‘Dit is wat we doen en dit is hoe hard we ervoor moeten werken. Natuurlijk moeten we ons aan regels houden, maar het wordt steeds moeilijker voor Nederlandse horecaondernemers om financieel rond te komen. Dat frustreert me en ik ben vastbesloten om daarvoor te vechten, om het beter te maken en de nodige aandacht ervoor te vragen.

Sinds ik actief ben bij KHN, ben ik nauw betrokken geweest bij de brancheorganisatie. Aanvankelijk op de afdeling Groningen stad, vervolgens als voorzitter van regio Groningen en sinds drie jaar maak ik deel uit van het landelijk bestuur.”

3.    Wat beschouw je als je meest waardevolle prestatie tijdens je periode bij KHN?

“Het netwerk dat ik heb opgebouwd. Met de ondernemers die ik heb ontmoet heb ik solide plannen opgesteld om de beoogde uitstraling van de horeca te realiseren. De coronaperiode was enorm uitdagend, maar als organisatie hebben we de touwtjes in handen genomen en zijn we het aanspreekpunt voor relevante instanties geworden.”

4.    Wat is het verschil tussen ondernemen in de Randstad en ondernemen in Groningen?

“In de basis is ondernemen in de horeca voor iedereen hetzelfde. Maar zelfs binnen Groningen zijn er nuances, afhankelijk van de diverse doelgroepen, het type horeca en specifieke locaties in de stad. Dit patroon is herkenbaar voor heel Nederland. Opvallend was echter het grote verschil in het herstel van het toerisme na de coronaperiode. Amsterdam trok snel weer toeristen aan, terwijl het herstel in Groningen langer op zich liet wachten.

In de omgang met leveranciers en personeel zijn er geen duidelijke verschillen tussen de Randstad en andere regio's. Het delen van ervaringen en bestuderen hoe collega's te werk gaan is altijd waardevol, ongeacht of het in Gelderland, Limburg, Brabant of Groningen is. Het is fascinerend om ervaringen te vergelijken en de verschillen te ontdekken, die overigens vaak niet zo groot zijn.”

5.    Wat zijn momenteel jouw grootste uitdagingen?

“Het vinden van goed personeel is een flinke uitdaging. In Groningen stad is het relatief eenvoudig om parttime medewerkers te vinden voor de voorkant, maar het aantrekken van fulltime medewerkers en kwalitatief hoogwaardig keukenpersoneel voor 'fine dining' blijft een knelpunt.

In de keuken van Het Pomphuis werken we niet met convenience producten. We kiezen ervoor om lokaal in te kopen of om zelf te maken, met als doel de huidige standaard te behouden. Onze focus ligt op het vinden van gemotiveerde leerlingen die graag willen leren; daar investeren wij tijd en energie in. Het is van belang dat onze werknemers met plezier naar het werk gaan en we doen er alles aan om dat mogelijk te maken.

Een andere aanzienlijke uitdaging betreft de marges. Bij het analyseren van de cijfers van januari, in samenwerking met mijn accountant, werd duidelijk dat de prijsstijgingen een behoorlijke invloed hebben gehad. Het is essentieel dat we scherp blijven en hard werken om gezonde marges te behalen en onze winstgevendheid te versterken, want deze is enigszins afgenomen.”

6.    Hoe zorg je voor hogere marges?

“Ik ben van mening dat we als horecaondernemers het recht hebben om te vragen wat nodig is, zelfs als dat gevoelig ligt en gasten geconfronteerd worden met een prijsverhoging. Door stijgende lonen hebben veel gasten meer te besteden, maar het is van belang dat we alert blijven en ervoor zorgen dat eventuele prijsverhogingen acceptabel zijn. Ik heb, opvallend genoeg, nog niet gehoord van ondernemers dat ze minder gasten aantrekken na het verhogen van hun prijzen. Sommige gasten merken het op, anderen niet. Veel mensen hebben begrip voor de noodzakelijke prijsverhoging als gevolg van stijgende kosten. Horecaondernemers moeten hierin open zijn, zowel naar hun gasten toe als naar hun werknemers. Medewerkers moeten in staat zijn dit op een heldere en begrijpelijke manier aan gasten uit te leggen.”

7.    Op welke andere manieren draag je persoonlijk bij aan de zaak?

“Sinds eind vorig jaar ben ik weer actief betrokken bij Het Pomphuis. Aanvankelijk deelde ik het ondernemerschap met een voormalig bedrijfsleider in een 50/50 partnerschap. Hij heeft ervoor gekozen om te stoppen, omdat zijn verwachtingen van het ondernemerschap niet overeenkwamen met de realiteit. Hij ambieerde meer vrijheid en dacht mensen op afstand te kunnen aansturen, terwijl hij zelf op reis ging. Hij was minder in de zaak aanwezig dan ik had verwacht, en dit werd opgemerkt in ons relatief kleine bedrijf. Het werd duidelijk dat aanwezigheid ter plaatse essentieel is, met name in het belang van goed personeelsbeheer.

Tot aan de coronatijd onderging cateringbedrijf De Gouden Koets een flinke groei. De cateringwagen biedt bezoekers de mogelijkheid om diverse hapjes en drankjes te bestellen. De naam De Gouden Koets ontstond vanuit diner-café Soestdijk, dat ik gedurende 25 jaar heb beheerd. Wat begon met het verzorgen van tuinfeesten voor vaste cafégasten groeide uit tot een cateringbedrijf dat actief was op grote evenementen, met dertig tot veertig medewerkers in dienst. Na de coronaperiode hebben twee werknemers het bedrijf overgenomen. Onze samenwerking verloopt soepel: wanneer ik evenementen heb, schakel ik hen in en als zij mensen nodig hebben, bellen ze mij. Soms pakken we de organisatie van een evenement samen op.”

8.    Wat was jouw grootste leermoment?

“Het runnen van een lunchzaak bleek een compleet ander vak dan het beheren van een café. In diner-café Soestdijk veranderde 's avonds na het diner de sfeer drastisch: om 23:00 uur sloot de keuken, ging de spiegelbol aan en begon het dansen tot 3 à 4 uur 's nachts. Het was duidelijk hoeveel barkeepers, bedieningsmedewerkers en keukenpersoneel ik nodig had. Een dagzaak, zoals Bistro Bommen Berend, bracht totaal andere uitdagingen met zich mee. Het serveren van lunch moet binnen een bepaalde tijd plaatsvinden en dat betekende dat ik voortdurend moest schakelen en harder moest werken voor de omzet. Ik leerde dat het cruciaal is om een koers te bepalen voor je zaak. Als je dagelijks honderd lunches verkoopt, moet je manieren vinden om de tijd tussen lunch en diner zinvol te benutten. Het optimaliseren van personeelsschema's, zodat ze niet slechts voor een korte periode hoeven te komen, en daarnaast omzet genereren tussen lunch, diner en de avondborrel is essentieel om kosten en opbrengsten in balans te houden. Horecazaken die uitgebreide openingstijden hebben en van ontbijt tot diner serveren, vereisen nauwkeurig management en scherpe aandacht voor uren en inkoop. Mijn twaalfjarige ervaring met Bistro Bommen Berend heeft me waardevolle lessen opgeleverd.”

9.    Hoe heb je dit financieel gerealiseerd?

“In 1993 heb ik gedurende negen maanden op cruiseschepen gewerkt, waar je weinig uitgeeft, hard werkt en veel leert. Bij mijn terugkeer had ik een redelijk bedrag gespaard, maar het was niet voldoende om bij de bank aan te kloppen voor de aankoop van Soestdijk. Mijn schoonvader benaderde me met zijn kenmerkende directe aanpak en vroeg: 'Wil je dit echt?' Mijn antwoord was helder: ‘Ja, dat wil ik echt’. We kwamen tot een overeenkomst en met een gecombineerd eigen vermogen kon ik 30 procent van de financiering rondkrijgen. De resterende 70 procent werd door de bank verstrekt als lening.

In de eerste jaren verdiende ik het meest, ondanks de lagere omzet vergeleken met latere jaren. Dit kwam voort uit mijn toewijding: ik werkte zes of zeven dagen per week en hield alles nauwlettend in de gaten, van inkoop tot urenregistratie. Na anderhalf jaar nam ik een bedrijfsleider aan, terwijl mijn vrouw zich over de boekhouding ontfermde. Dankzij deze aanpak slaagde ik er binnen vijf jaar in om uit de schulden te komen en alles keurig op tijd af te betalen. Ik was later af en toe deels afhankelijk van de bank voor investeringen en aankopen, maar na tien tot twaalf jaar nam ik de beslissing om alles vanaf dat moment zonder de hulp van een bank te realiseren. Tot op heden is dat me gelukt. Mijn vrouw Inge van Aalderen is altijd mijn compagnon geweest. Wij hebben alles vanaf jaar één samen opgebouwd.”

10.  Wat is naar jouw mening niet (meer) houdbaar voor de horeca?

“Ik vind het problematisch dat werken niet altijd financieel aantrekkelijk is. Mensen in mijn omgeving, bijvoorbeeld die drie dagen per week lesgeven op school, zouden graag één of twee dagen per week in de horeca te werken. Of meer tijdens bijvoorbeeld de zomervakantie. Dit heeft echter voor hen geen zin, omdat ze dan hun toeslagen verliezen of zoveel meer belasting moeten betalen dat het niet lonend is. Extra banen zouden niet zo zwaar belast moeten worden. Dat moet anders.”

11.  Wat is jouw grootste horecadroom?

“Mijn horecadroom was Soestdijk: een café waar je kon eten, drinken en feesten. Met veel plezier heb ik het ruim 24 jaar gerund. Daarnaast heb ik veel mensen met ondernemersplannen op weg geholpen en dat doe ik nog steeds met veel enthousiasme. Soms investeer ik in horecazaken via crowdfunding en geniet ik van het begeleiden van leerlingen en jongeren die in de horeca willen werken. Dat ik nu nog steeds een fantastische zaak heb met een ruim terras en een voortreffelijke chef-kok die goed eten bereidt, zorgt ervoor dat mijn horecahart blijft kloppen. Ik hoef niet noodzakelijk 'meer', maar ik sta zeker open voor mooie kansen als ze zich voordoen. Mijn ondernemersgeest is nog springlevend.”

Benieuwd aan welke andere grootse horecaondernemers wij 11 vragen stellen? Elke 2 weken verschijnt een nieuw interview! 

Blijf op de hoogte!

Wil jij op de hoogte gehouden worden van het laatste luchroomnieuws en één keer per week de digitale nieuwsbrierf van Lunchroom ontvangen? Schrijf je dan hier in voor de nieuwsbrief.